ห้องสมุดของ Woodyหนังสือ + ตัวคำนวณ

Designing Systems That Work · ภาค 4 — ทำให้ระบบเรียนรู้และปรับตัวได้

บทที่ 16

ทุกตัวชี้วัดกำลังออกแบบพฤติกรรมของคน

PERFORMANCE · GOODHART’S LAW · KPI ARCHITECTURE · LEADING AND LAGGING INDICATORS · DATA INTEGRITY

KPI ที่ดูดีในรายงานอาจกำลังชวนให้คนปกป้องตัวเลขของตน แทนที่จะปกป้องผลลัพธ์รวมของลูกค้าและองค์กร

บริษัทหนึ่งตั้งเป้าให้ฝ่ายบริการลูกค้าต้องปิดเคสให้ได้จำนวนมากในแต่ละวัน ทีมจึงพยายามตอบทุกคำถามให้เร็วที่สุด และปิดสถานะเคสทันทีเมื่อให้ข้อมูลเบื้องต้นกับลูกค้าแล้ว

ตัวเลขการปิดเคสดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

แต่ลูกค้าจำนวนมากต้องติดต่อกลับมา เพราะปัญหายังไม่ถูกแก้จริง บางเคสถูกปิดแล้วเปิดใหม่หลายครั้ง ขณะที่ทีมบริการเริ่มใช้เวลาน้อยลงกับเรื่องที่ซับซ้อน เพราะเรื่องเหล่านั้นทำให้จำนวนเคสที่ปิดได้ลดลง

องค์กรได้ KPI ตามเป้า แต่ลูกค้าไม่ได้รับบริการที่ดีขึ้น

ปัญหาไม่ได้เกิดจากทีมพยายามหลอกตัวเลข พวกเขากำลังตอบสนองต่อสิ่งที่ระบบบอกว่ามีความสำคัญ

ตัวชี้วัดไม่ได้เพียงสะท้อนผลงาน แต่มันกำลังบอกให้คนทำอะไร

ผลการปฏิบัติงาน (performance) คือความสามารถของระบบหรือของทีมในการสร้างผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง ตัวชี้วัดมีประโยชน์เมื่อช่วยให้เราเห็นว่า ผลลัพธ์กำลังดีขึ้นหรือแย่ลง และช่วยให้ทีมตัดสินใจได้ว่าจะต้องเรียนรู้อะไรต่อ

แต่เมื่อใช้ตัวชี้วัดเป็นเป้าหมาย คนย่อมปรับพฤติกรรมเพื่อให้ได้ตัวเลขนั้น

หากวัดยอดผลิต คนอาจพยายามผลิตให้มากที่สุด หากวัดต้นทุนต่อหน่วย คนอาจผลิตล็อตใหญ่เกินความต้องการ หากวัดการส่งของตรงเวลาโดยไม่ดูคุณภาพ คนอาจส่งของออกไปก่อนที่งานจะพร้อม และหากวัดจำนวนเคสที่ปิด คนอาจปิดเคสก่อนที่ลูกค้าจะได้รับคำตอบจริง

ตัวชี้วัดจึงไม่เคยเป็นกลาง มันส่งสัญญาณถึงคนในระบบว่า พฤติกรรมใดได้รับการยอมรับ พฤติกรรมใดได้รับรางวัล และสิ่งใดที่พวกเขาควรกังวลที่สุด

ก่อนกำหนด KPI องค์กรจึงควรถามคำถามที่สำคัญกว่า “เราวัดอะไรได้” นั่นคือ “หากคนพยายามทำให้ตัวเลขนี้ดีขึ้นเต็มที่ เขาจะเริ่มทำอะไร และอะไรอาจเสียไป”

เมื่อเป้าหมายกลายเป็นกับดัก ตัวเลขที่ดีอาจทำลายความจริงของงาน

เมื่อมาตรวัดใดถูกใช้เป็นเป้าหมายหลัก คนมีแนวโน้มจะหาทางทำให้มาตรวัดนั้นดีขึ้น แม้การกระทำนั้นไม่ช่วยให้ผลลัพธ์ที่มาตรวัดตั้งใจแทนดีขึ้นเสมอไป แนวโน้มนี้รู้จักกันในชื่อ กฎของกูดฮาร์ต (Goodhart’s Law)

Goodhart’s Law ไม่ได้หมายความว่าองค์กรไม่ควรตั้งเป้าหมาย แต่มันเตือนว่า เมื่อตัวเลขกลายเป็นสิ่งที่มีเดิมพันสูง เราไม่ควรถือว่าตัวเลขนั้นยังสะท้อนความจริงทั้งหมดเหมือนเดิม

ตัวอย่างเช่น หากตั้งเป้าหมายให้ลดของเสีย คนอาจย้ายของเสียบางส่วนไปเป็น “งานแก้” เพื่อไม่ให้ปรากฏในรายงาน หากตั้งเป้าให้ลดเวลานำ ฝ่ายหนึ่งอาจเริ่มนับเวลาเมื่อรับงานเข้าสู่ระบบช้าลง หากตั้งเป้าให้ลดสินค้าคงคลัง ฝ่ายจัดซื้ออาจลดสต็อกจนทำให้การผลิตเสี่ยงหยุดมากขึ้น

สิ่งเหล่านี้อาจไม่ใช่การทุจริต บ่อยครั้งเป็นผลลัพธ์ที่คาดเดาได้จากระบบแรงจูงใจ เมื่อคนถูกตัดสินจากตัวเลขเดียว เขาย่อมปกป้องตัวเลขนั้นก่อน แม้จะรู้ว่าผลกระทบกำลังถูกผลักไปอยู่ที่อื่น

ทางป้องกันไม่ใช่การเพิ่ม KPI ทุกอย่าง เพราะตัวชี้วัดมากเกินไปทำให้คนไม่รู้ว่าอะไรสำคัญ และเปิดโอกาสให้การรายงานกลายเป็นงานหลักแทนการทำงานจริง

ทางป้องกันคือการเลือกตัวชี้วัดที่สะท้อนผลลัพธ์จริง จับคู่ตัวชี้วัดหนึ่งกับตัวชี้วัดที่ช่วยเห็นผลข้างเคียง และทบทวนเสมอว่าพฤติกรรมที่เกิดขึ้นสอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรต้องการหรือไม่

อย่าวัดผลลัพธ์อย่างเดียว ต้องเห็นสัญญาณก่อนผลลัพธ์เสีย

ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (lagging indicators) บอกสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว เช่น ยอดขาย ของเสีย การส่งมอบตรงเวลา ข้อร้องเรียนของลูกค้า หรืออุบัติเหตุ ตัวเลขเหล่านี้จำเป็น เพราะช่วยบอกว่าองค์กรกำลังส่งมอบสิ่งที่ต้องการได้จริงหรือไม่

แต่เมื่อเห็นผลลัพธ์เหล่านี้ หลายครั้งความเสียหายก็เกิดขึ้นไปแล้ว

องค์กรจึงต้องมีตัวชี้วัดนำ (leading indicators) ซึ่งช่วยให้เห็นเงื่อนไขที่อาจสร้างผลลัพธ์ในอนาคต เช่น เวลาที่เครื่องจักรหยุด จำนวนงานค้าง เวลารอการอนุมัติ จำนวนงานที่ต้องแก้กลับ ความครบถ้วนของข้อมูลก่อนเริ่มงาน หรืออัตราการทำ PM ตามแผน

Leading indicators ไม่ได้มีค่าเพราะมันวัดก่อน แต่มีค่าเมื่อมันเชื่อมกับกลไกที่ทำให้ผลลัพธ์ปลายทางเปลี่ยน

หากข้อร้องเรียนของลูกค้าเพิ่มขึ้น องค์กรควรย้อนกลับไปหาว่าสัญญาณใดควรบอกได้ก่อน เช่น ความผันแปรของกระบวนการที่เพิ่มขึ้น งานค้างก่อนจุดตรวจ หรือจำนวนครั้งที่งานถูกเร่งผ่านขั้นตอนสำคัญ

การมีทั้ง leading และ lagging indicators ทำให้ทีมไม่เพียงรู้ว่า “เกิดอะไรขึ้นแล้ว” แต่เริ่มเห็นว่า “อะไรอาจกำลังจะเกิดขึ้น และควรทำอะไรตอนนี้”

EXHIBIT 16.1 · Goodhart’s Law
ที่มา: เมื่อมาตรวัดกลายเป็นเป้าหมาย มันจะหยุดเป็นมาตรวัดที่ดี

รูปที่ 77 — ตัวเลขที่รายงาน และสิ่งที่ตัวเลขควรแทน

รูปที่ 77 — ตัวเลขที่รายงาน และสิ่งที่ตัวเลขควรแทน

  • รูปแบบที่พบบ่อย — วัดสายที่รับได้จึงรีบวางสาย วัดส่งตรงเวลาจึงส่งงานที่ยังมีปัญหาออกไป
  • รูปแบบที่เห็นยากกว่า — เลื่อนการบันทึกของเสีย หรือเปลี่ยนวิธีจัดประเภทให้ตกเกณฑ์อื่น
  • การป้องกัน — ไม่ใช้ตัวเลขตัวเดียวเป็นคำตัดสิน และเปิดพื้นที่ให้พูดถึงสิ่งที่ตัวเลขยังไม่สะท้อน

ให้ดูอะไร   สองเส้นเดินด้วยกันจนถึงวันที่ตัวเลขถูกตั้งเป็นเป้า แล้วจึงเริ่มแยกจากกัน
อ่านผิดบ่อย   สรุปว่าคนไม่ซื่อสัตย์ ทั้งที่พวกเขาตอบสนองต่อสิ่งที่องค์กรเพิ่งบอกว่าสำคัญ

ก่อนเชื่อตัวเลข ต้องรู้ว่าตัวเลขถูกสร้างขึ้นอย่างไร

ตัวเลขที่แม่นยำตามนิยาม อาจยังไม่สะท้อนความจริงที่องค์กรต้องการรู้

หากแต่ละกะนับของเสียต่างกัน หากเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดของงานไม่เหมือนกัน หรือหากคนต้องบันทึกข้อมูลมากจนเลือกกรอกทีหลัง ตัวเลขอาจดูเปรียบเทียบกันได้ ทั้งที่ฐานข้อมูลไม่เหมือนกัน

ก่อนใช้ KPI เพื่อตัดสินผลงาน หรือตัดสินใจลงทุน องค์กรต้องเข้าใจความน่าเชื่อถือของข้อมูล (data integrity) อย่างน้อยว่า

การตั้งคำถามกับข้อมูลไม่ได้ทำให้การบริหารช้าลง แต่มันป้องกันไม่ให้องค์กรตัดสินใจเร็วบนพื้นฐานที่ผิด

EXHIBIT 16.2 · Leading และ Lagging Indicators
ที่มา: สัญญาณที่ขยับก่อน และผลที่ปรากฏทีหลัง

รูปที่ 78 — ช่วงเวลาระหว่างเงื่อนไขที่เปลี่ยน กับผลที่ลูกค้ารู้

รูปที่ 78 — ช่วงเวลาระหว่างเงื่อนไขที่เปลี่ยน กับผลที่ลูกค้ารู้

  • Lagging บอกอะไร — เราได้ผลลัพธ์อะไร เช่น ยอดขาย ของเสีย ข้อร้องเรียน การส่งตรงเวลา
  • Leading บอกอะไร — เงื่อนไขที่สร้างผลลัพธ์กำลังดีขึ้นหรือแย่ลง
  • ตัวอย่างที่ใช้ได้จริง — อัตราการทำ PM ตามแผน เวลาตอบสนองเมื่อผิดปกติ และงานค้างหน้าข้อจำกัด

ให้ดูอะไร   แถบสีส้มตรงกลาง คือช่วงเดียวที่ยังทำอะไรได้
อ่านผิดบ่อย   เลือกตัวชี้วัดนำที่วัดง่ายแต่ไม่เชื่อมกับผลลัพธ์ใด เช่น จำนวนกิจกรรมที่จัด

KPI รายฝ่ายต้องไม่ทำลายผลลัพธ์รวม

สถาปัตยกรรมของตัวชี้วัด (KPI architecture) คือการออกแบบความสัมพันธ์ระหว่าง KPI ของแต่ละคน แต่ละฝ่าย และผลลัพธ์รวมขององค์กร

KPI architecture ที่ดีทำให้ทุกฝ่ายเห็นว่า ตัวเลขของตนเชื่อมกับลูกค้าและผลลัพธ์รวมอย่างไร และช่วยป้องกันไม่ให้การพัฒนาตัวเลขของฝ่ายหนึ่งกลายเป็นต้นทุนของอีกฝ่ายหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น ฝ่ายขายไม่ควรวัดเพียงยอดขาย แต่ควรเห็นผลของคำสั่งซื้อด่วนต่อความสามารถในการส่งมอบ ฝ่ายผลิตไม่ควรวัดเพียงปริมาณผลิต แต่ควรเห็นคุณภาพ งานค้าง และการส่งมอบ ฝ่ายจัดซื้อไม่ควรวัดเพียงราคาซื้อ แต่ควรเห็นคุณภาพ ความสม่ำเสมอ และเวลานำของซัพพลายเออร์

ไม่จำเป็นที่ทุกฝ่ายต้องใช้ KPI เหมือนกัน แต่ทุก KPI ควรเชื่อมกลับไปยังจุดหมายร่วมเดียวกัน และไม่มี KPI ใดให้รางวัลกับพฤติกรรมที่ทำลายผลลัพธ์สำคัญของระบบ

การออกแบบ KPI จึงไม่ใช่การจัดชุดตัวเลขให้ครบ แต่เป็นการออกแบบบทสนทนาระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ว่าเมื่อเป้าหมายขัดกัน เราจะมองเห็นผลกระทบและตัดสินใจร่วมกันอย่างไร

EXHIBIT 16.3 · สถาปัตยกรรมตัวชี้วัด
ที่มา: ทุกเส้นต้องวิ่งขึ้นไปที่ผลลัพธ์ร่วมเดียวกัน

รูปที่ 80 — ผลลัพธ์ร่วมหนึ่งกล่อง กับบทบาทของสี่ฝ่าย

รูปที่ 80 — ผลลัพธ์ร่วมหนึ่งกล่อง กับบทบาทของสี่ฝ่าย

  • วิธีตรวจ — ไล่ทีละตัว แล้วถามว่าถ้าฝ่ายนี้ทำตัวเลขนี้ให้ดีสุด ฝ่ายอื่นจะลำบากขึ้นไหม
  • สิ่งที่ต้องมีร่วม — ผลลัพธ์ร่วมที่ทุกฝ่ายเห็นตัวเดียวกัน และเห็นพร้อมกัน
  • สิ่งที่ไม่ต้องมีร่วม — ตัวชี้วัดรายฝ่าย ซึ่งควรต่างกันตามสิ่งที่ฝ่ายนั้นควบคุมได้จริง

ให้ดูอะไร   เส้นประสีแดงด้านล่าง คือเส้นที่ต้องไม่มี
อ่านผิดบ่อย   แก้ด้วยการให้ทุกฝ่ายใช้ KPI เดียวกันหมด ซึ่งทำให้ไม่มีใครควบคุมมันได้จริง

สิ่งที่ผู้นำต้องตัดสินใจ

เมื่อกำหนดหรือทบทวน KPI ผู้นำควรถามว่า

ตัวชี้วัดที่ดีไม่ได้ทำให้องค์กรมีรายงานมากขึ้น

มันทำให้คนในระบบเห็นความจริงเดียวกัน และเลือกทำสิ่งที่ทำให้ความจริงนั้นดีขึ้น