การแยกงานที่สร้างคุณค่า (value added) ออกจากงานที่เกิดจากความกลัว ความไม่ชัดเจน และการแก้ปัญหาเดิมซ้ำ เป็นจุดเริ่มต้นของการลดต้นทุนอย่างแท้จริง
หัวหน้าหน่วยงานหนึ่งต้องการลดต้นทุน จึงขอให้ทุกทีมลดค่าใช้จ่ายลงตามสัดส่วนเดียวกัน ฝ่ายผลิตลดเวลาทำความสะอาดบางส่วน ฝ่ายคุณภาพลดจำนวนชั่วโมงตรวจ ฝ่ายคลังลดจำนวนพนักงาน และฝ่ายจัดซื้อเปลี่ยนไปสั่งวัตถุดิบครั้งละมากขึ้นเพื่อให้ราคาต่อหน่วยต่ำลง
ค่าใช้จ่ายบางรายการลดลงจริง
แต่ไม่กี่เดือนต่อมา งานแก้กลับเพิ่มขึ้น ของบางส่วนรอการตรวจนานขึ้น พื้นที่คลังเริ่มไม่พอ และทีมผลิตต้องทำ OT เพื่อชดเชยแผนที่สะดุด ต้นทุนที่เคยมองเห็นลดลง แต่ต้นทุนที่ซ่อนอยู่กลับเพิ่มขึ้นในหลายจุด
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่องค์กรพยายามลดต้นทุน แต่อยู่ที่เริ่มลดก่อนเข้าใจว่า งานใดกำลังสร้างสิ่งที่ลูกค้าเห็นคุณค่า และงานใดเกิดขึ้นเพียงเพราะระบบยังไม่ดีพอ
งานหนึ่งงานสร้างคุณค่าอะไร
คุณค่า (value) ไม่ได้หมายถึงสิ่งที่องค์กรลงทุนลงแรงมากที่สุด แต่คือสิ่งที่ลูกค้าได้รับแล้วเห็นว่ามีประโยชน์ ยอมจ่าย หรือยอมรอเพื่อให้ได้
ในสายการผลิต คุณค่าอาจอยู่ที่การเปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นสินค้าที่ปลอดภัย ใช้งานได้ และตรงตามข้อกำหนด ในงานบริการ คุณค่าอาจอยู่ที่การแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้ถูกต้องและทันเวลา ในสำนักงาน คุณค่าอาจอยู่ที่การตัดสินใจซึ่งทำให้งานส่วนอื่นเดินต่อได้
คำถามง่าย ๆ ที่ช่วยแยกงานได้คือ หากตัดขั้นตอนนี้ออกไป ลูกค้าจะได้รับสิ่งที่ต่างไปหรือไม่
หากคำตอบคือไม่ ขั้นตอนนั้นอาจไม่ได้สร้างคุณค่าโดยตรง แต่ไม่ได้หมายความว่าต้องตัดทิ้งทันที บางงานจำเป็นเพราะกฎหมาย ข้อกำหนดด้านความปลอดภัย หรือความเสี่ยงที่องค์กรเลือกจะป้องกัน เช่น การตรวจเอกสารสำคัญหรือการสอบเทียบเครื่องมือวัด
สิ่งที่ต้องระวังคือ งานจำนวนมากดูเหมือนจำเป็น เพียงเพราะไม่มีใครเคยถามว่ามันป้องกันความเสี่ยงอะไร และความเสี่ยงนั้นยังมีอยู่จริงหรือไม่
เมื่อเริ่มจากคุณค่าของลูกค้า เราจะไม่ตัดต้นทุนแบบเท่า ๆ กันทุกฝ่าย แต่จะเริ่มเห็นว่าควรรักษางานใดไว้ ปรับงานใดให้เรียบง่ายขึ้น และหยุดงานใดที่ไม่เคยช่วยให้ลูกค้าได้รับผลลัพธ์ที่ดีขึ้นเลย
EXHIBIT 4.1 · การจำแนกกิจกรรมสามกลุ่ม
ที่มา: Value-Adding · Necessary Non-Value-Adding · Pure Waste
รูปที่ 14 — คำถามสองข้อที่แยกกิจกรรมออกเป็นสามกลุ่ม
- งานสร้างคุณค่า — เปลี่ยนสภาพงานไปในทางที่ลูกค้าต้องการ และเขายอมจ่ายให้
- งานจำเป็น — ไม่สร้างคุณค่าโดยตรง แต่ยังต้องมีเพราะความปลอดภัย กฎหมาย หรือการทำงานของระบบ
- งานสูญเปล่า — ไม่สร้างคุณค่า และไม่มีเหตุผลใดรองรับนอกจากความเคยชิน
ให้ดูอะไร กิจกรรมจะตกกลุ่มไหน ขึ้นกับลำดับของคำถาม ไม่ใช่ขึ้นกับว่าใครทำ
อ่านผิดบ่อย คิดว่ากลุ่มกลางคือสิ่งที่ตัดไม่ได้ ทั้งที่มันมักตัดได้ถ้าแก้ต้นทาง
ความสูญเปล่าไม่ได้มีแค่สิ่งที่ทิ้งลงถัง
ความสูญเปล่า (waste) คือเวลา แรงงาน วัตถุดิบ พื้นที่ หรือความสามารถของคน ที่ถูกใช้ไปโดยไม่เพิ่มคุณค่าให้ลูกค้า และไม่จำเป็นต่อการป้องกันความเสี่ยงที่แท้จริง
ของเสียที่มองเห็นได้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของความสูญเปล่า ยังมีการค้นหาข้อมูล การรออนุมัติ การเดินไปหยิบของหลายรอบ การบันทึกข้อมูลเดิมซ้ำหลายระบบ การผลิตก่อนที่ลูกค้าต้องการ และการประชุมที่ไม่มีใครใช้ตัดสินใจ
สิ่งเหล่านี้มักถูกมองว่าเป็นงานประจำ จึงไม่ถูกนับเป็นต้นทุน
แต่ทุกครั้งที่พนักงานต้องรอคำตอบ ต้องเดินหาเครื่องมือ ต้องกรอกข้อมูลเดิมซ้ำ หรือต้องทำรายงานที่ไม่มีใครเปิดดู ระบบกำลังใช้ความสามารถของคนไปกับสิ่งที่ไม่ช่วยให้ลูกค้าได้รับสิ่งที่ดีขึ้น
ความสูญเปล่าหลายอย่างไม่ได้เกิดจากความขี้เกียจหรือความไม่ตั้งใจของคนหน้างาน ตรงกันข้าม คนหน้างานมักเป็นคนที่ใช้วิธีลัดเพื่อให้งานเดินต่อได้ เพราะระบบเดิมทำให้การทำสิ่งที่ถูกต้องช้าเกินไป
หากองค์กรต้องการเห็นความสูญเปล่าจริง ควรลงไปตามรอยงานหนึ่งชิ้น ไม่ใช่เริ่มจากรายงานค่าใช้จ่าย ถามว่าในหนึ่งวัน คนใช้เวลารออะไร ต้องค้นหาอะไร ต้องทำซ้ำอะไร และต้องแก้สิ่งใดที่ควรทำให้ถูกตั้งแต่ครั้งแรก
คำตอบมักอยู่ในงานธรรมดาที่ทุกคนเคยชิน จนเลิกมองว่ามันผิดปกติไปแล้ว
งานแก้กลับคือหลักฐานว่า คุณค่าถูกสร้างไม่สมบูรณ์ตั้งแต่ต้น
งานแก้กลับ (rework) คือการที่งานต้องย้อนกลับไปทำใหม่ แก้ไข ตรวจซ้ำ หรือประสานงานเพิ่ม เพราะผลจากรอบแรกยังไม่ถูกต้อง ครบถ้วน หรือใช้ต่อไม่ได้
งานแก้กลับมักถูกมองว่าเป็นต้นทุนของความผิดพลาด แต่ในความเป็นจริงมันเป็นมากกว่านั้น มันบอกว่าระบบปล่อยให้งานเดินไปข้างหน้า ทั้งที่ข้อมูลยังไม่ครบ มาตรฐานยังไม่ชัด เครื่องมือไม่พร้อม หรือความผิดปกติยังไม่ถูกมองเห็น
ตัวอย่างเช่น ใบสั่งผลิตที่ข้อมูลไม่ครบอาจทำให้ฝ่ายผลิตต้องโทรถามฝ่ายขายหลายรอบ สินค้าที่ตรวจพบตำหนิปลายสายอาจต้องย้อนกลับไปคัดแยกและบรรจุใหม่ หรือรายงานที่ผู้บริหารขอแก้หลายครั้งอาจสะท้อนว่า เจ้าของงานยังไม่เข้าใจตั้งแต่ต้นว่าต้องตอบคำถามใด
เมื่อเกิดงานแก้กลับ องค์กรมักเริ่มจากการถามว่าใครทำผิด แต่คำถามที่มีประโยชน์กว่าคือ เหตุใดงานจึงเดินผ่านไปถึงจุดนี้ได้ ทั้งที่ยังไม่พร้อม
คำตอบอาจอยู่ที่จุดรับงานซึ่งไม่มีเกณฑ์ชัดเจน อยู่ที่ข้อมูลซึ่งไม่มีเจ้าของตรวจสอบ อยู่ที่มาตรฐานที่แต่ละคนตีความต่างกัน หรืออยู่ที่เป้าหมายความเร็วซึ่งกดดันให้คนส่งต่องานก่อนตรวจให้แน่ใจ
การลดงานแก้กลับจึงไม่ได้เริ่มจากการเพิ่มการตรวจปลายทางเสมอไป หลายครั้งต้องเริ่มจากการทำให้เงื่อนไขก่อนเริ่มงานชัดขึ้น ทำให้คนเห็นปัญหาเร็วขึ้น และให้สิทธิ์เขาหยุดหรือแก้เรื่องเล็กก่อนกลายเป็นเรื่องใหญ่
เวลารอ คือเวลาที่ไม่มีใครเป็นเจ้าของ
เวลารอ (waiting) เป็นความสูญเปล่าที่ถูกมองข้ามง่ายที่สุด เพราะในช่วงนั้นไม่มีใครกำลังทำสิ่งผิดให้เห็นชัด ๆ งานเพียงวางอยู่บนโต๊ะ ในระบบ ริมเครื่องจักร หรือในกล่องข้อความของใครบางคน
แต่งานที่รออยู่ยังใช้พื้นที่ ยังเพิ่มความซับซ้อน และยังสร้างความเสี่ยง
งานอาจรอการอนุมัติ รอข้อมูลจากลูกค้า รอผลตรวจ รอวัตถุดิบ รอเครื่องจักร รอคนที่มีสิทธิ์ตัดสินใจ หรือรอให้มีเวลาว่างในตาราง สิ่งที่อันตรายคือ เมื่อไม่มีใครเป็นเจ้าของเวลารอ ทุกคนอาจเห็นเพียงว่าตนเองทำงานเสร็จแล้ว ขณะที่งานทั้งชิ้นยังเดินต่อไม่ได้
การลดเวลารอจึงไม่ใช่การเร่งให้คนทำงานเร็วขึ้น แต่คือการถามว่างานกำลังรออะไร และใครสามารถเปลี่ยนเงื่อนไขนั้นได้
บางครั้งคำตอบคือข้อมูลที่ต้องเตรียมให้ครบก่อนรับงาน บางครั้งคือเกณฑ์อนุมัติที่ชัดเจนขึ้น บางครั้งคือการย้ายอำนาจตัดสินใจไปใกล้หน้างาน และบางครั้งคือการหยุดปล่อยงานใหม่เข้าระบบ จนกว่างานที่ค้างอยู่จะเคลื่อนต่อได้
เวลารอที่ลดลง ทำให้ต้นทุนลดลงโดยไม่ต้องบีบให้ใครทำงานเร็วขึ้น
EXHIBIT 4.2 · สัดส่วนเวลาที่สร้างคุณค่า
ที่มา: Value-Added Ratio · ใช้กันทั่วไปในงาน Work Study และ Lean
รูปที่ 1 — เวลานำหนึ่งชิ้น แยกตามสิ่งที่เกิดขึ้นจริง
- สิ่งที่วัด — เวลาที่งานถูกทำจริง เทียบกับเวลาทั้งหมดที่งานอยู่ในระบบ
- วัดอย่างไร — ตามงานหนึ่งชิ้นตั้งแต่รับจนส่ง แล้วจดว่าแต่ละช่วงมันกำลังถูกทำ หรือกำลังรอ
- ตัวเลขที่มักเจอ — ในงานที่ไม่เคยถูกออกแบบ ส่วนที่สร้างคุณค่ามักต่ำกว่าที่ทุกคนประเมินไว้มาก
ให้ดูอะไร แถบสีน้ำเงินซึ่งเป็นเวลาทำงานจริง เล็กแค่ไหนเมื่อเทียบกับทั้งเส้น
อ่านผิดบ่อย คิดว่าอัตราส่วนต่ำแปลว่าคนขี้เกียจ ทั้งที่มันแปลว่างานรออยู่เป็นส่วนใหญ่
การลดต้นทุนที่ยั่งยืน เริ่มจากการเอางานที่ไม่จำเป็นออก
องค์กรจำนวนมากพยายามเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการให้คนทำสิ่งเดิมเร็วขึ้น แต่การปรับปรุงที่มีผลมากกว่ามักเกิดจากการทำให้บางสิ่งไม่จำเป็นต้องทำอีกต่อไป
อาจเป็นการยกเลิกรายงานที่ไม่มีใครใช้ ลดการป้อนข้อมูลซ้ำ ย้ายจุดตรวจไปอยู่ก่อนที่ความผิดพลาดจะส่งต่อ หรือตกลงข้อมูลที่ต้องมีให้ครบก่อนเริ่มงาน
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจดูเล็ก แต่เมื่อทำให้คนหลายคนไม่ต้องเสียเวลาทุกวัน ผลที่เกิดขึ้นจะมากกว่าการเร่งความเร็วของคนเพียงจุดเดียว
ต้นทุนที่แท้จริงไม่ได้อยู่เฉพาะในบัญชีค่าใช้จ่าย มันอยู่ในเวลาที่ไม่มีใครนับ งานที่ต้องทำซ้ำ และความสามารถของคนที่ระบบยังดึงออกมาใช้กับสิ่งที่มีคุณค่าไม่ได้
สิ่งที่ผู้นำต้องตัดสินใจ
ก่อนเริ่มโครงการลดต้นทุน ผู้นำควรถามว่า
-
งานใดสร้างคุณค่าให้ลูกค้าจริง และงานใดจำเป็นเพียงเพราะต้องป้องกันความเสี่ยง
-
ความสูญเปล่าใดกำลังใช้เวลาและความสามารถของคนมากที่สุด แม้ยังไม่ปรากฏเป็นค่าใช้จ่ายโดยตรง
-
งานแก้กลับเกิดขึ้นตรงใดบ่อยที่สุด และระบบปล่อยให้งานที่ยังไม่พร้อมเดินต่อไปได้อย่างไร
-
งานใดกำลังรอโดยไม่มีใครเป็นเจ้าของ และใครสามารถเปลี่ยนเงื่อนไขที่ทำให้มันรอได้
การลดต้นทุนอย่างแท้จริงไม่ได้เริ่มจากการทำให้คนใช้ทรัพยากรน้อยลง แต่มันเริ่มจากการทำให้ระบบเลิกใช้ทรัพยากรกับสิ่งที่ไม่จำเป็น