เครื่องมือมีคุณค่าเมื่อเลือกใช้กับธรรมชาติของปัญหาที่ถูกต้อง และการปรับปรุงจะยั่งยืนเมื่อกลายเป็นความสามารถประจำขององค์กร
องค์กรหนึ่งเริ่มโครงการ Lean เพราะต้องการลดต้นทุน ทีมจัดกิจกรรม 5S ทำป้ายกำกับพื้นที่ ลดระยะเดิน และจัดประชุม Kaizen หลายครั้ง
พื้นที่ทำงานเป็นระเบียบขึ้นจริง
แต่กำหนดส่งยังไม่ดีขึ้น เพราะปัญหาหลักอยู่ที่เครื่องจักรหนึ่งตัวซึ่งเป็นคอขวดและหยุดบ่อย การลดการเดินในจุดอื่นช่วยให้งานไหลเข้าหาคอขวดเร็วขึ้น แต่ไม่ได้เพิ่มจำนวนงานที่ส่งมอบได้
หลังจากนั้นองค์กรเปลี่ยนไปทำ Six Sigma เพื่อหาสาเหตุของความผันแปร แต่ทีมเลือกโครงการที่วัดข้อมูลได้ง่าย แทนที่จะเลือกปัญหาที่กระทบผลลัพธ์ของลูกค้ามากที่สุด
เครื่องมือไม่ได้ล้มเหลว
องค์กรกำลังเริ่มจากเครื่องมือที่คุ้นเคย แทนที่จะเริ่มจากปัญหาที่ต้องการแก้
เครื่องมือคือวิธีคิด ไม่ใช่ชื่อโครงการ
วิธีการปรับปรุง (improvement methods) คือชุดคำถามและเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรเข้าใจและเปลี่ยนแปลงระบบ แต่ละวิธีมีจุดแข็งต่างกัน เพราะถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อมองปัญหาคนละแบบ
Lean มีประโยชน์เมื่อปัญหาหลักคือการไหลที่สะดุด งานค้าง เวลารอ การเดิน การส่งต่อ และกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่า Lean ช่วยให้ทีมเห็นความสูญเปล่า และออกแบบงานให้เคลื่อนต่อได้ดีขึ้น
Six Sigma มีประโยชน์เมื่อผลลัพธ์มีความผันแปรสูง และองค์กรต้องเข้าใจว่าปัจจัยใดกำลังทำให้คุณภาพ เวลา หรือต้นทุนแกว่งไปจากที่ควรเป็น Six Sigma ช่วยให้ทีมไม่สรุปจากความรู้สึก แต่ใช้ข้อมูลทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุกับผล
Theory of Constraints หรือ TOC มีประโยชน์เมื่อระบบมีข้อจำกัดชัดเจน และองค์กรต้องเลือกว่าจะใช้ทรัพยากรจำกัดไปยกระดับจุดใดก่อน TOC ช่วยให้ทีมไม่กระจายความพยายามไปทั่วระบบ แต่เริ่มจากจุดที่กำหนดผลลัพธ์รวม
สามแนวทางนี้จึงไม่ใช่คู่แข่งกัน
ในความเป็นจริง องค์กรอาจใช้ TOC เพื่อระบุว่าคอขวดอยู่ตรงไหน ใช้ Lean เพื่อลดเวลารอและงานที่รบกวนคอขวด และใช้ Six Sigma เพื่อลดความผันแปรที่ทำให้คอขวดทำงานไม่สม่ำเสมอ
สิ่งสำคัญไม่ใช่ชื่อของวิธีที่เลือกใช้ แต่คือคำถามที่เรากำลังพยายามตอบ
Lean, Six Sigma และ TOC มองปัญหาคนละแบบ
สามสำนักนี้มักถูกเสนอในองค์กรราวกับเป็นทางเลือกที่ต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง ทั้งที่แต่ละสำนักตอบคำถามคนละข้อ
Lean เริ่มจากคำถามว่าอะไรทำให้งานไม่ไหล มันมองหาเวลารอ งานค้าง การส่งต่อที่ไม่จำเป็น และขั้นตอนที่ไม่ได้สร้างคุณค่า เหมาะกับปัญหาที่เวลานำยาวเกินไปทั้งที่คุณภาพยังพอใช้ได้
Six Sigma เริ่มจากคำถามว่าทำไมผลลัพธ์จึงไม่สม่ำเสมอ มันใช้ข้อมูลไล่หาตัวแปรที่ทำให้ผลแกว่ง ผ่านลำดับขั้นที่เรียกว่า DMAIC เหมาะกับปัญหาที่ของเสียหรือความผันแปรสูงโดยยังไม่รู้สาเหตุชัด
ส่วนทฤษฎีข้อจำกัด Theory of Constraints เริ่มจากคำถามว่าอะไรกำหนดผลลัพธ์ของทั้งระบบ มันบอกให้หาข้อจำกัดให้เจอ ใช้มันให้เต็มที่ ให้ส่วนอื่นสนับสนุนมัน แล้วจึงค่อยยกระดับ เหมาะเมื่อทรัพยากรมีจำกัดและต้องเลือกว่าจะปรับปรุงที่ใดก่อน
เมื่อวางเรียงกันจะเห็นว่าไม่มีสำนักใดผิด แต่ละสำนักเพียงเลือกมองระบบคนละด้าน ด้านการไหล ด้านความผันแปร และด้านข้อจำกัด
องค์กรที่ประกาศว่าตนเป็นองค์กรแบบใดแบบหนึ่ง จึงกำลังผูกตัวเองไว้กับเลนส์เดียว และจะมองไม่เห็นปัญหาที่เลนส์นั้นไม่ได้ถูกออกแบบมาให้เห็น
EXHIBIT 19.1 · สามเลนส์ที่มองระบบคนละด้าน
ที่มา: Lean · Six Sigma · Theory of Constraints
รูปที่ 89 — คำถามตั้งต้นของแต่ละสำนัก และอาการที่มันเหมาะ
- Lean — เหมาะเมื่อเวลานำยาวกว่าเวลาทำงานจริงหลายเท่า
- Six Sigma — เหมาะเมื่อผลแกว่ง และคำอธิบายจากประสบการณ์ขัดแย้งกันเอง
- TOC — เหมาะเมื่อมีโครงการปรับปรุงหลายเรื่องพร้อมกัน และผลรวมยังไม่ขยับ
ให้ดูอะไร สามคอลัมน์เริ่มจากคำถามคนละข้อ จึงพาไปหาคำตอบคนละแบบ
อ่านผิดบ่อย เลือกสำนักก่อน แล้วค่อยหาปัญหาให้มันแก้
เริ่มจากธรรมชาติของปัญหา ไม่ใช่จากสิ่งที่องค์กรถนัด
ก่อนเลือกเครื่องมือ ทีมควรทำให้ปัญหาชัดก่อน
หากลูกค้ารอนาน เพราะงานค้างอยู่ระหว่างขั้นตอนและต้องส่งต่อหลายครั้ง คำถามแรกควรเป็นเรื่องการไหล ไม่ใช่เรื่องความผันแปรทางสถิติ
หากผลผลิตหรือคุณภาพแกว่งโดยไม่มีใครอธิบายได้ คำถามแรกควรเป็นเรื่องความผันแปรและความสามารถของกระบวนการ ไม่ใช่การจัดกิจกรรมลดเวลาเดิน
หากทุกฝ่ายทำงานหนัก แต่การส่งมอบรวมไม่เพิ่ม คำถามแรกควรเป็นเรื่องข้อจำกัด ไม่ใช่การพยายามเพิ่มประสิทธิภาพทุกจุดพร้อมกัน
การเลือก (choice) จึงไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องเลือกใช้เพียงวิธีเดียว แต่มันหมายถึงการเลือกจุดเริ่มต้นที่เหมาะกับธรรมชาติของปัญหา และเลือกเครื่องมือเท่าที่จำเป็นต่อการเรียนรู้และลงมือทำ
การใช้เครื่องมือมากเกินไปอาจทำให้โครงการหนักขึ้น โดยไม่ทำให้ปัญหาชัดขึ้น การใช้เครื่องมือน้อยเกินไปอาจทำให้ทีมตัดสินใจจากความเชื่อเดิมโดยไม่มีหลักฐาน
คำถามที่ดีคือ “เราจำเป็นต้องรู้อะไรเพิ่ม เพื่อเลือกการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อปัญหานี้จริง”
การปรับปรุงจะยั่งยืน เมื่อมันไม่ต้องรอผู้เชี่ยวชาญทุกครั้ง
ความสามารถ (capability) คือสิ่งที่องค์กรทำได้อย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่สิ่งที่ทำได้สำเร็จครั้งหนึ่งเพราะมีคนเก่งหรือทีมโครงการพิเศษเข้ามาช่วย
หลายองค์กรทำโครงการปรับปรุงได้ดีเมื่อมีที่ปรึกษา มีทีมเฉพาะกิจ หรือมีผู้จัดการที่ผลักดันอย่างใกล้ชิด แต่เมื่อโครงการจบ วิธีคิด วิธีวัด และวินัยในการติดตามก็หายไปพร้อมกับทีม
การปรับปรุงจึงยังไม่กลายเป็นความสามารถขององค์กร
Capability เกิดขึ้นเมื่อคนในงานประจำสามารถมองเห็นปัญหา แยกเหตุการณ์ออกจากสาเหตุ ใช้ข้อมูลที่เหมาะสม ตั้งสมมติฐาน ทดลองเปลี่ยนแปลง และทำให้สิ่งที่ได้ผลกลายเป็นมาตรฐาน
ไม่ได้หมายความว่าทุกคนต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญ Lean, Six Sigma หรือ TOC แต่ทุกคนควรมีภาษากลางและวิธีทำงานที่พอจะร่วมกันแก้ปัญหาได้
หัวหน้างานควรรู้ว่าจะยกระดับปัญหาเมื่อใด คนหน้างานควรรู้ว่าความผิดปกติแบบใดต้องรายงาน ผู้จัดการควรรู้ว่าจะถามอะไรเมื่อเห็นตัวเลขแย่ลง และผู้นำควรจัดสรรเวลา ทรัพยากร และสิทธิ์ตัดสินใจให้การเรียนรู้เกิดขึ้นจริง
เมื่อการปรับปรุงกลายเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ องค์กรจะไม่ต้องรอให้ปัญหาใหญ่พอจึงเปิดโครงการใหม่
อย่าวัดความสำเร็จจากจำนวนโครงการ
จำนวนกิจกรรม Kaizen จำนวนคนที่ผ่านการอบรม หรือจำนวนโครงการที่ปิดได้ อาจเป็นข้อมูลที่มีประโยชน์ แต่ไม่ควรถูกใช้แทนผลลัพธ์ของการปรับปรุง
องค์กรควรถามว่า หลังโครงการจบ งานไหลดีขึ้นหรือไม่ ความผันแปรลดลงหรือไม่ ข้อจำกัดส่งมอบได้มากขึ้นหรือไม่ คนต้องทำงานแก้กลับน้อยลงหรือไม่ และวิธีใหม่กลายเป็นวิธีทำงานปกติแล้วหรือยัง
บางครั้งการปรับปรุงที่สำคัญที่สุดอาจเป็นการหยุดโครงการที่ไม่เชื่อมกับปัญหาหลัก หรือการเลือกไม่ทำเครื่องมือที่องค์กรยังไม่พร้อมใช้
ความสำเร็จไม่ได้อยู่ที่การทำให้ทุกคนพูดภาษาเดียวกันตามตำรา แต่อยู่ที่องค์กรสามารถเลือกวิธีที่เหมาะกับปัญหา และเปลี่ยนผลลัพธ์ของงานจริงได้
สิ่งที่ผู้นำต้องตัดสินใจ
เมื่อเริ่มโครงการปรับปรุง ผู้นำควรถามว่า
-
ปัญหาหลักอยู่ที่การไหล ความผันแปร ข้อจำกัด หรือเงื่อนไขอื่นใด
-
เครื่องมือที่เลือกจะช่วยให้เราเข้าใจและเปลี่ยนปัญหานี้ได้อย่างไร
-
เรากำลังเลือกวิธีเพราะมันเหมาะกับปัญหา หรือเพราะองค์กรคุ้นเคยและมีคนถนัด
-
หลังโครงการจบ ความรู้ วิธีวัด และวิธีทำงานใหม่จะอยู่กับทีมงานประจำอย่างไร
-
ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นเกิดกับลูกค้าและระบบจริง หรือเกิดขึ้นเพียงในรายงานของโครงการ
Lean, Six Sigma และ TOC มีคุณค่าเมื่อใช้กับคำถามที่ถูกต้อง
แต่ความได้เปรียบที่ยั่งยืนไม่ได้อยู่ที่องค์กรมีเครื่องมือมากกว่าใคร มันอยู่ที่องค์กรรู้ว่าเมื่อใดควรใช้เครื่องมือใด และทำให้คนในระบบเรียนรู้ที่จะใช้ความคิดนั้นได้ด้วยตนเอง